A la holocracia le cuesta consolidarse

holocracy

La holocracia es una nueva forma de organización empresarial surgida en Silicon Valley y ha sido aplicada en empresas como Zappos o Medium. Su origen puede enmarcarse a mediados de los años 90, cuando era necesaria la adopción de un sistema mucho más ágil y rápido de introducción de innovaciones en las empresas sujetas al cambio constante. A lo largo de esos años, surgieron iniciativas como el Agile Manifesto o la Wireachy, aunque no fue hasta la creación de Ternary Software en 2001 cuando las piezas comenzaron a encajar. Brian Robertson consiguió consolidar una forma mucho más democrática de gestionar las organizaciones. Para 2007, Robertson había evolucionado su idea gracias al trabajo del filósofo Ken Wilber que derivó en la publicación en 2015 del libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World.

Este nuevo de organización trata de que en las empresas no existan cargos, ni directivos o jerarquías. Cada “departamento” de la empresa se autoorganiza en círculos con una estructura plana. Cada trabajador adopta uno o varios roles dentro de cada círculo, gestionando el trabajo de una forma muy transparente. El objetivo es que la empresa se convierta en un sistema autoorganizado y auto-regulado que se enfoque hacia el emprendimiento, el liderazgo ejercido por cada persona, hacia el aumento de la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad de cada uno.

Los elementos que componen la holocracia son los siguientes:

  • Dirección dinámica, basada en el análisis y comprensión del momento actual, optimizándola con la inclusión de nuevos insights.
  • Organización por círculos. La organización se compone de grupos o círculos semiautónomos y autorregulados con responsabilidad directa sobre la ejecución, control y seguimiento de objetivos. Estos círculos sustituyen a los tradicionales departamentos de empresa.
  • Doble enlace. Cada uno de los círculos o grupos de trabajo definidos se relaciona con los de mayor responsabilidad compartiendo por lo menos dos miembros. De esta manera, se conforma un “feedback loop” que asegura la transmisión de información a través de los círculos.
  • Procesos de toma de decisiones por asentimiento. Las decisiones en los círculos de trabajo no provienen de la jerarquía, sino que es el propio círculo el que a través de un proceso de integración de aportaciones y ausencia de objeciones toma sus propias decisiones atendiendo a los intereses de la empresa.
  • Adaptación dinámica. Los círculos de trabajo son una forma de organización interna ágil que asegura la adaptación al entorno cambiante. Al ser grupos de trabajo por proyectos o áreas y no departamentos estancos, es posible modificar la estructura para adaptarla a las nuevas condiciones de la organización.

Sin embargo, no ha sido sencillo trasladar esas ideas hacia la realidad a pesar de que la innovación competitiva ha sido uno de sus mayores drivers. La mayor innovación de la Holocracia ha sido separar los trabajos en roles. Así, dos personas distintas con distintas habilidades y conocimientos podrían desempeñar un rol perfectamente. Pero, la transición no ha sido sencilla y en Zappos las tensiones internas emergieron pronto sobre todo debido a las reuniones asamblearias y difíciles de manejar, mientras que en Medium, se abandonó este sistema porque aumentaba la burocracia.