Marcos Ros

Estrategia, Innovación, Complejidad y Nuevas Tecnologías

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Mes: enero 2020

Técnica: R-W-W screen (real, win, worth it)

La RWW screen es una herramienta sencilla que permite orientar las decisiones respecto a nuevos productos y servicios. Su éxito ha conducido a que se desarrollen distintas versiones del RWW screen desde 1980 y ha sido utilizado por distintas compañías como General Electric, Honeywell, Novartis o 3M para evaluar sus proyectos de innovación.

La herramienta RWW screen puede ser utilizada en distintos estados de desarrollo de la innovación para detectar asunciones erróneas, falta de información o conocimientos sobre un ámbito en concreto, posibles fuentes de riesgos y para asegurar que cualquier vía de mejora ha sido explorada. Se utiliza en las fases iniciales de desarrollo de un producto o un servicio para probar el estado del mismo; o en las etapas intermedias para confirmar el valor del proyecto o para apoyar la decisión de su cierre definitivo. Además, puede ser utilizado para identificar y ayudar a solucionar problemas que contaminen un proyecto, contengan un riesgo y que expongan problemas que no se puedan solucionar para descartarlo definitivamente.

Dentro de este framework, cada una de las preguntas tiene que ser necesariamente positiva para llevarnos a la siguiente:

Real

  • El producto es real. Hemos comprobado que: hay una necesidad o deseo por el producto, el cliente puede comprarlo, puede producirse con la tecnología disponible…
  • El mercado es real. Sabemos que el tamaño del mercado es el adecuado, el producto final podrá satisfacer al mercado…

Win

  • El producto puede ser competitivo. Hemos comprobado que el producto dispone de una ventaja competitiva, la ventaja competitiva puede ser sostenible, podemos reducir las vulnerabilidades que se encuentren en el producto…
  • Nuestra empresa puede ser competitiva. Sabemos que nadie puede ofrecer algo similar con los mismos resultados, que nuestros competidores tendrían dificultgades para responder, tenemos mejores recursos que el resto…

Worth

  • El producto puede ser rentable dentro de un riesgo aceptable. Sabemos que los retornos anticipados son más altos que los costes, los riesgos son aceptables, que los cambios en los precios, marketshare y lanzamiento podrían afectar al flujo de caja…
  • El producto tiene sentido desde un punto de vista estratégico. Confiamos en que mejorará la capacidad de la empresa expandiendo su capacidad productiva, capital humano, logística y que no canibalizará otros productos o servicios de la empresa y que si lo hace disponemos de una estrategia respecto a ello.

Las fases de financiación de una startup

La nomenclatura precisa de cada fase de financiación es algo difuso, existen distintas formas de describirlas y que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En el caso de España, todavía nos encontramos frente a cierta inmadurez del ecosistema, mientras que en EEUU las rondas se definen más o menos por los tamaños de las mismas. Por lo tanto, la descripción de cada fase que sigue es algo más aproximado y dependiendo del interlocutor puede variar. Sin embargo, como guía puede resultar de cierta utilidad:

  1. Seed Capital (Capital Semilla). En esta fase se obtiene tanto el Problem Solution Fit y una fase incipiente del Product Market-Fit. Es una fase embrionaria e inicial donde la idea se traslada a la definición de un producto cuya salida es disponer de un PoC (Proof of Concept). Debido a que sólo se dispone de una idea, lo mejor es tratar de superar esta fase con recursos propios con el denominado Capital FFF (Family, fools & friends). Estos FFF son personas muy cercanas al emprendedor o que creen ciegamente en su idea y confían en que podrá llevarla hasta el siguiente nivel. En esta primera fase, los fondos son 100.000 € aproximadamente.
  2. Early stage. Esta fase consiste en evolucionar lo máximo posible hacia el Product Market Fit, consiguiendo los primeros clientes. Es una etapa para la generación de métricas y la validación del producto. Aquí, las startups ya se encontrarían dentro de programas de incubación y de aceleración, además de estar ya en conversaciones con Business Angels, aunque también es cierto que hay algunos Venture Capital especializados en esta fase. En este caso, el ratio económico se situaría entre los 100.000 y 300.000 €.
  3. Fase Growth. Según las empresas van validando su escalabilidad, van adquiriendo más valor y las inversiones son más grandes. En esta fase, se validan los canales de captación y se plantea abrir nuevos verticales para que la startup crezca más. En esta caso, ya comienzan las Series A donde se captan millones de euros de inversión y suele ser el terreno para los VCs. De forma aproximada, las Series A alcanzarían el millón de euros, las Series B hasta 3 millones de euros, las Series C hasta 16 millones de euros, las Series D 20 millones…
  4. Fase Expansión. El objetivo en este caso es escalar tanto en mercados como en verticales. Suelen sucederse tanto las rondas de inversión cada vez más grandes para poder favorecer esta expansión. Si la empresa tiene bastante éxito, puede plantearse realizar una salida a bolsa de la compañía (IPO en inglés) mediante los mercados financieros tradicionales.

La búsqueda de recursos para hacer crecer a una Startup

Una de las cosas a tener presente cuando se busca recursos para hacer crecer tu startup es el grado de madurez de la misma y el desarrollo de su producto o servicio. Hay agentes dentro del ecosistema mejores y peores dependiendo si nos encontramos en early-stage o en Growth. Esto es importante puesto lo que no deseamos es estar desperdiciando recursos buscando interlocutores que no son adecuados atendiendo la fase en la que nos encontremos. No hay que olvidar que la mejor situación es financiar una startup con sus propios clientes, es decir, que ya tenga recursos suficientes para financiar su escalado.

  • Incubadoras. Estas organizaciones buscan futuras startups que tengan cierto potencial en el mercado en el que se posicionan. Ponen a disposición de los emprendedores de un espacio y un equipo de expertos que les ayudan y asesoran para tratar de desarrollar su proyecto. En esencia, ayudan a las startups a crear su propia idea de negocio hasta que consiguen obtener sus primeros beneficios. El objetivo es desarrollar, dependiendo del estado un PoC (Proof of Concept) o bien un Producto Mínimo Viable (Minimal Viable Product) para validar el Product Market Fit. Esto es encontrar a un público que esté dispuesto a pagar por ello.
  • Aceleradoras. Las aceleradoras buscan desarrollar un proyecto que ya está lanzado con la intención de obtener beneficios reales de la startup nada más que salgan al mercado. Se apoyan mucho en metodologías Agile para la transición desde ideas hasta productos reales. Desarrollan y profundizan otros ámbitos como el producción, marketing, logística, etc. para preparar a la startup a encontrar su motor de crecimiento. En las aceleradoras, las startups tienen su ámbito para diseñar y probar su escalabilidad, conseguir clientes, captar financiación, etc.
  • Business Angels. Puede tratarse de una persona o un grupo de personas que hacen inversiones a startups en sus fases iniciales de desarrollo. Suelen ser personas que han emprendido, han tenido cierto éxito y quieren devolver al ecosistema de innovación las oportunidades que han tenido. Son una buena fuente de contactos y de mentoring gracias al conocimiento adquirido.
  • Venture Capital. Es un grupo de personas que crean su propio fondo de inversión fundamentalmente para la obtención de réditos por lo que están interesados en financiar a la startups para poder vender a posteriori su participación. Tienen una relación muy específica con las startups invertidas, aunque entran con la intención de deshacer la inversión con una multiplicación del 10 o 20 de la misma.

Principios de la metodología agile

El desarrollo de la metodología Agile viene gestándose desde hace treinta años. Hay que tener presente que, más que un método de trabajo, Agile es una filosofía de trabajo que dispone de herramientas para llevarlo a cabo. La metodología Agile consiste en procesos sobre los que prima la flexibilidad para resolver proyectos que necesitan agilidad y rapidez.

Fundamentalmente, se busca que los equipos sean horizontales siendo el propio equipo el que toma las decisiones. No hay un responsable (o varios de ellos) sobre el producto final sino que hay una persona que gestiona y asigna las tareas a ejecutar. Además, el Agile desmenuza el proyecto a desarrollar en pequeñas partes. Estas piezas son clave y se trata de trabajar una a una. Obviamente, hay tareas que necesitan estar finalizadas para que comience la siguiente, pero las metodologías a aplicar permiten la visualización del estado global del proyecto.

Agile pone el foco en la interacción, el trabajo en equipo, el feedback y el diálogo para la consecución de los objetivos. Por lo tanto, los equipos tienen claro su foco y la distribución de los procesos; lo que permite planificar y prever y tomar decisones rápidamente según avanza el proyecto. Hay que tener presente que los proyectos no son estáticos, según se avanza en los trabajos con ellos se generan dinamismos y el equipo debe saber adaptarse a las circunstancias y al estado de desarrollo del proyecto. Para ello, se deben establecer indicadores concretos que permitan tomar decisiones rápidas atendiendo al avance y a los problemas que puedan surgir.

La metodología se ha aplicado en distintos ámbitos de las organizaciones, si bien es cierto que no se ha llegado a implementar correctamente en todos los casos, es un método exitoso de gestionar ciertos proyectos. Finalmente, los principios de la metodología Agile son:

  1. Satisfacción del cliente. Es el principio fundamental de todo el proceso. Se alcanza a través de la entrega de productos de valor que cubran una necesidad real.
  2. Bienvenidos los nuevos requisitos. Que se produzcan cambios sobre la marcha no es necesariamente que el planteamiento inicial sea incorrecto. Cualquier sugerencia encaminada a mejorar el producto es bienvenida.
  3. Entregas por semanas. El compromiso de los equipos es la entrega de distintas tareas cada semana, para ello se divide el trabajo en fases productivas.
  4. Es posible medir el progreso. El progreso necesariamente se debe de medir en indicadores concretos.
  5. Desarrollo sostenible. Cómo se ejecutan los proyectos debe garantizar su continuidad.
  6. Trabajo cercano. Los líderes de los proyectos deben ejercer su labor en el mismo terreno donde tienen lugar las tareas y no desde los despachos.
  7. Conversación cara a cara. El responsable tiene que comunicar de forma eficaz los mensajes que quiere hacer llegar al equipo, priorizando la forma presencial. Además, es muy recomendable las reuniones periódicas tanto con el cliente como con sus colaboradores.
  8. Motivación y confianza. Los procesos sólo tendrán éxito si quienes los llevan a cabo son personas motivadas y que interactúan en climas de confianza y solidaridad.
  9. Excelencia técnica y buen diseño.
  10. Simplicidad. Las tareas que se asignan han de ser lo más sencillas posible en cuanto a su ejecución. Si alguna no puede ser ejecutada en esos términos, debe ser dividida en iteraciones hasta que se reduzca su nivel de complejidad.
  11. Autogestión de los equipos. Si bien debe existir una figura que monitorice los equipos estos deben ser capaces de organizarse por sí mismos.
  12. Adaptación circunstancias cambiantes. Los proyectos no suelen finalizar de la misma forma que comenzaron, por lo que es indispensable que quienes lo ejecutan puedan adaptarse a las circunstancias que puedan surgir durante el desarrollo del mismo.

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