Marcos Ros

Estrategia, Innovación, Complejidad y Nuevas Tecnologías

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Categoría: Management

Las fases de financiación de una startup

La nomenclatura precisa de cada fase de financiación es algo difuso, existen distintas formas de describirlas y que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En el caso de España, todavía nos encontramos frente a cierta inmadurez del ecosistema, mientras que en EEUU las rondas se definen más o menos por los tamaños de las mismas. Por lo tanto, la descripción de cada fase que sigue es algo más aproximado y dependiendo del interlocutor puede variar. Sin embargo, como guía puede resultar de cierta utilidad:

  1. Seed Capital (Capital Semilla). En esta fase se obtiene tanto el Problem Solution Fit y una fase incipiente del Product Market-Fit. Es una fase embrionaria e inicial donde la idea se traslada a la definición de un producto cuya salida es disponer de un PoC (Proof of Concept). Debido a que sólo se dispone de una idea, lo mejor es tratar de superar esta fase con recursos propios con el denominado Capital FFF (Family, fools & friends). Estos FFF son personas muy cercanas al emprendedor o que creen ciegamente en su idea y confían en que podrá llevarla hasta el siguiente nivel. En esta primera fase, los fondos son 100.000 € aproximadamente.
  2. Early stage. Esta fase consiste en evolucionar lo máximo posible hacia el Product Market Fit, consiguiendo los primeros clientes. Es una etapa para la generación de métricas y la validación del producto. Aquí, las startups ya se encontrarían dentro de programas de incubación y de aceleración, además de estar ya en conversaciones con Business Angels, aunque también es cierto que hay algunos Venture Capital especializados en esta fase. En este caso, el ratio económico se situaría entre los 100.000 y 300.000 €.
  3. Fase Growth. Según las empresas van validando su escalabilidad, van adquiriendo más valor y las inversiones son más grandes. En esta fase, se validan los canales de captación y se plantea abrir nuevos verticales para que la startup crezca más. En esta caso, ya comienzan las Series A donde se captan millones de euros de inversión y suele ser el terreno para los VCs. De forma aproximada, las Series A alcanzarían el millón de euros, las Series B hasta 3 millones de euros, las Series C hasta 16 millones de euros, las Series D 20 millones…
  4. Fase Expansión. El objetivo en este caso es escalar tanto en mercados como en verticales. Suelen sucederse tanto las rondas de inversión cada vez más grandes para poder favorecer esta expansión. Si la empresa tiene bastante éxito, puede plantearse realizar una salida a bolsa de la compañía (IPO en inglés) mediante los mercados financieros tradicionales.

Principios de la metodología agile

El desarrollo de la metodología Agile viene gestándose desde hace treinta años. Hay que tener presente que, más que un método de trabajo, Agile es una filosofía de trabajo que dispone de herramientas para llevarlo a cabo. La metodología Agile consiste en procesos sobre los que prima la flexibilidad para resolver proyectos que necesitan agilidad y rapidez.

Fundamentalmente, se busca que los equipos sean horizontales siendo el propio equipo el que toma las decisiones. No hay un responsable (o varios de ellos) sobre el producto final sino que hay una persona que gestiona y asigna las tareas a ejecutar. Además, el Agile desmenuza el proyecto a desarrollar en pequeñas partes. Estas piezas son clave y se trata de trabajar una a una. Obviamente, hay tareas que necesitan estar finalizadas para que comience la siguiente, pero las metodologías a aplicar permiten la visualización del estado global del proyecto.

Agile pone el foco en la interacción, el trabajo en equipo, el feedback y el diálogo para la consecución de los objetivos. Por lo tanto, los equipos tienen claro su foco y la distribución de los procesos; lo que permite planificar y prever y tomar decisones rápidamente según avanza el proyecto. Hay que tener presente que los proyectos no son estáticos, según se avanza en los trabajos con ellos se generan dinamismos y el equipo debe saber adaptarse a las circunstancias y al estado de desarrollo del proyecto. Para ello, se deben establecer indicadores concretos que permitan tomar decisiones rápidas atendiendo al avance y a los problemas que puedan surgir.

La metodología se ha aplicado en distintos ámbitos de las organizaciones, si bien es cierto que no se ha llegado a implementar correctamente en todos los casos, es un método exitoso de gestionar ciertos proyectos. Finalmente, los principios de la metodología Agile son:

  1. Satisfacción del cliente. Es el principio fundamental de todo el proceso. Se alcanza a través de la entrega de productos de valor que cubran una necesidad real.
  2. Bienvenidos los nuevos requisitos. Que se produzcan cambios sobre la marcha no es necesariamente que el planteamiento inicial sea incorrecto. Cualquier sugerencia encaminada a mejorar el producto es bienvenida.
  3. Entregas por semanas. El compromiso de los equipos es la entrega de distintas tareas cada semana, para ello se divide el trabajo en fases productivas.
  4. Es posible medir el progreso. El progreso necesariamente se debe de medir en indicadores concretos.
  5. Desarrollo sostenible. Cómo se ejecutan los proyectos debe garantizar su continuidad.
  6. Trabajo cercano. Los líderes de los proyectos deben ejercer su labor en el mismo terreno donde tienen lugar las tareas y no desde los despachos.
  7. Conversación cara a cara. El responsable tiene que comunicar de forma eficaz los mensajes que quiere hacer llegar al equipo, priorizando la forma presencial. Además, es muy recomendable las reuniones periódicas tanto con el cliente como con sus colaboradores.
  8. Motivación y confianza. Los procesos sólo tendrán éxito si quienes los llevan a cabo son personas motivadas y que interactúan en climas de confianza y solidaridad.
  9. Excelencia técnica y buen diseño.
  10. Simplicidad. Las tareas que se asignan han de ser lo más sencillas posible en cuanto a su ejecución. Si alguna no puede ser ejecutada en esos términos, debe ser dividida en iteraciones hasta que se reduzca su nivel de complejidad.
  11. Autogestión de los equipos. Si bien debe existir una figura que monitorice los equipos estos deben ser capaces de organizarse por sí mismos.
  12. Adaptación circunstancias cambiantes. Los proyectos no suelen finalizar de la misma forma que comenzaron, por lo que es indispensable que quienes lo ejecutan puedan adaptarse a las circunstancias que puedan surgir durante el desarrollo del mismo.

A la holocracia le cuesta consolidarse

holocracy

La holocracia es una nueva forma de organización empresarial surgida en Silicon Valley y ha sido aplicada en empresas como Zappos o Medium. Su origen puede enmarcarse a mediados de los años 90, cuando era necesaria la adopción de un sistema mucho más ágil y rápido de introducción de innovaciones en las empresas sujetas al cambio constante. A lo largo de esos años, surgieron iniciativas como el Agile Manifesto o la Wireachy, aunque no fue hasta la creación de Ternary Software en 2001 cuando las piezas comenzaron a encajar. Brian Robertson consiguió consolidar una forma mucho más democrática de gestionar las organizaciones. Para 2007, Robertson había evolucionado su idea gracias al trabajo del filósofo Ken Wilber que derivó en la publicación en 2015 del libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World.

Este nuevo de organización trata de que en las empresas no existan cargos, ni directivos o jerarquías. Cada “departamento” de la empresa se autoorganiza en círculos con una estructura plana. Cada trabajador adopta uno o varios roles dentro de cada círculo, gestionando el trabajo de una forma muy transparente. El objetivo es que la empresa se convierta en un sistema autoorganizado y auto-regulado que se enfoque hacia el emprendimiento, el liderazgo ejercido por cada persona, hacia el aumento de la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad de cada uno.

Los elementos que componen la holocracia son los siguientes:

  • Dirección dinámica, basada en el análisis y comprensión del momento actual, optimizándola con la inclusión de nuevos insights.
  • Organización por círculos. La organización se compone de grupos o círculos semiautónomos y autorregulados con responsabilidad directa sobre la ejecución, control y seguimiento de objetivos. Estos círculos sustituyen a los tradicionales departamentos de empresa.
  • Doble enlace. Cada uno de los círculos o grupos de trabajo definidos se relaciona con los de mayor responsabilidad compartiendo por lo menos dos miembros. De esta manera, se conforma un “feedback loop” que asegura la transmisión de información a través de los círculos.
  • Procesos de toma de decisiones por asentimiento. Las decisiones en los círculos de trabajo no provienen de la jerarquía, sino que es el propio círculo el que a través de un proceso de integración de aportaciones y ausencia de objeciones toma sus propias decisiones atendiendo a los intereses de la empresa.
  • Adaptación dinámica. Los círculos de trabajo son una forma de organización interna ágil que asegura la adaptación al entorno cambiante. Al ser grupos de trabajo por proyectos o áreas y no departamentos estancos, es posible modificar la estructura para adaptarla a las nuevas condiciones de la organización.

Sin embargo, no ha sido sencillo trasladar esas ideas hacia la realidad a pesar de que la innovación competitiva ha sido uno de sus mayores drivers. La mayor innovación de la Holocracia ha sido separar los trabajos en roles. Así, dos personas distintas con distintas habilidades y conocimientos podrían desempeñar un rol perfectamente. Pero, la transición no ha sido sencilla y en Zappos las tensiones internas emergieron pronto sobre todo debido a las reuniones asamblearias y difíciles de manejar, mientras que en Medium, se abandonó este sistema porque aumentaba la burocracia.

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