Marcos Ros

Estrategia, Innovación, Complejidad y Nuevas Tecnologías

 Crowd Science, cuando cualquiera puede aportar a la Ciencia

El término Crowd Science tiene dos acepciones en inglés por lo que nos podría llevar a error. Por un lado, se utiliza para designar a la ciencia que estudia los comportamientos de las multitudes, pero además también se utiliza para designar a la ciencia que se desarrolla con la participación del público en general. De esta última, además, existen diversos términos para definirla como son Citizen Science o Community Science que se utilizan indistintamente.

A esta falta de consenso sobre cómo definir la ciencia desarrollada de forma abierta, puede favorecer que la Crowd Science está poco estudiada pero comienza a aumentar su relevancia debido al impacto que podría tener a la hora de hacer ciencia de forma tanto directa como indirecta. Asimismo el nivel de implicación de aquellos que no son científicos profesionales o amateurs puede tener diversos grados desde la simple monitorización o toma de datos hasta la investigación activa, por lo tanto, ¿cómo podemos identificar un proyecto que se sitúa dentro del marco?

En primer lugar, la participación del público en general debe ser de forma abierta, enfocado hacia una gran base de participantes y se les debe facilitar el acceso tanto a datos primarios como también a algoritmos para la resolución de problemas. La Crowd Science facilitaría que el coste de los problemas a resolver o las materias a investigar descendiese significativamente, así como acelerar la velocidad en la que se va a investigar ese área. Además, esta manera de hacer ciencia tiene una serie de beneficios generales como:

  1. Como a los participantes no se les retribuye, les mueven otros intereses más allá de los económicos como podrían ser los sociales o los de conocimiento.
  2. Se incrementan la velocidad de ejecución de las tareas, al disponer de una base más amplia de participantes en la investigación.
  3. Este enfoque permite el acceso a conocimiento y a competencias escasas y no necesariamente científicas.
  4. Aquellos proyectos que necesiten de nuevas ideas o enfoques «fuera de la caja» o más disruptivos se benefician de este tipo de acercamientos.
  5. No están sujetos a ámbitos geográficos, lo que permite la ampliación y la mejora de la cobertura de estudios de observación específica.
  6. Involucrar a la población de forma abierta mejora la difusión de la actividad científica, así como la formación de la población en general.

Definiendo el Time-to-market para tu producto/servicio

El time-to-market es el tiempo que transcurre desde que un producto/servicio es concebido hasta que está disponible para el usuario final o lo suficientemente maduro para ser aceptado por el mercado. Este concepto comprende todas las fases (ideación, diseño y producción) por los que debe pasar un producto antes de su lanzamiento al mercado. No existe un time-to-market ideal, depende mucho del sector o mercado al que nos dirijamos, y además es que los indicadores que podamos establecer son difíciles medir y subjetivos:

  • Comienzo del diseño del producto
  • Prueba de concepto
  • Fin del diseño del producto
  • Comienzo de su desarrollo
  • Final del desarrollo del producto
  • Inicio de la producción
  • Lanzamiento del producto en el mercado
  • Escalado con el establecimiento y aplicación de procesos de producción

A pesar de estas dificultades, los mercados son muy dinámicos. Los clientes desean que estos tiempos se reduzcan, esperando una mayor inmediatez y agilidad. Por lo que ante un proyecto, podemos sentirnos muy presionados por los plazos y los desarrollos que debemos integrar en la menor cantidad de tiempo necesaria. Esto supone varios riesgos, por un lado, lanzar un producto sin que el mercado esté suficientemente maduro para absorberlo (falta de demanda), que no analicemos de manera conveniente los competidores y/o los productos sustitutivos al que estamos diseñando; y, por el otro, que se priorice la rapidez sobre la calidad.

Para tratar de sortear estas amenazas, se estructuran procesos de desarrollo en los que se busca el «fallo rápido». Estos procesos consisten en probar y desarrollar gradualmente las características detalladas del producto, pasando rápidamente a diferentes opciones cuando se declara el fallo. Además, se espera que el cliente retroalimente el desarrollo del producto, identificando problemas, buscando nuevos usos e incluso sugiriendo nuevas características al mismo.

Aunque como hemos señalado más arriba, cada producto/servicio tiene unas necesidades concretas de desarrollo, las herramientas para ese «fallo rápido» y reducir el time-to-market serían:

  • Calendarización o deadline. Establecer una fecha de entrega, ya que se favorece la productividad del equipo.
  • Organización y asignación de tareas. Definición de qué tareas son necesarias, en qué orden y sus plazos, quién las tiene asignadas y un diseño de cuadros de mando para su seguimiento.
  • Seguimiento en tiempo real y retroalimentación ágil. Establecer vías de comunicación eficaces que eviten que el proyecto se pare en espera de una revisión.
  • Herramientas y materiales. Tener acceso a todos los elementos necesarios para desarrollar o cumplir el objetivo es fundamental para no retrasar el proceso de trabajo en el proyecto.

La innovación de procesos u operativa

A pesar de que nos enfocamos más en estos ámbitos, la innovación no sólo es desarrollar un nuevo modelo de negocio o un nuevo producto o servicio específicamente para un cliente, puesto que hay otro tipo de innovación igual de relevante que muchas veces se pasa por alto por la dificultad que entraña en su ejecución.

La innovación de procesos (operational innovation) en muchas ocasiones se confunde con la mejora continua (operational improvement), aunque son dos cosas diferentes. La innovación de procesos trata de encontrar nuevas formas de mejorar los procesos internos lo que incluiría desarrollar nuevos productos y servicios para un proceso interno de la compañía (por ejemplo, la atención al cliente).

Por otro lado, la mejora continua busca la excelencia operativa, asegurándose que los negocios funcionan correctamente haciendo que los procesos sean más eficientes. Es decir, con ello, se trata de conseguir un alto rendimiento a través de distintos modos de operación ya existentes reduciendo costos y retrasos sin cambiar en esencia cómo se está realizando el trabajo.

La innovación de procesos es un tipo de innovación que es rara de encontrar. Esto tiene que ver a que cambia completamente la forma en el que las empresas operan, llegando a cambiar la cultura de una empresa. Esta es una innovación que se sitúa más cerca del trabajo operativo y que a priori no tiene un componente estratégico lo que muchas veces escapa del ámbito de la alta dirección. Además, es frecuente encontrar barreras a la hora de desplegarla, ya que los departamentos deben cambiar las formas en las que trabajan y cómo se relacionan entre ellos, por lo que pueden derivar en cambios profundos en las organizaciones y en su cultura.

Sin embargo, es una innovación que mejora la competitividad de las organizaciones en distintos ámbitos por lo que debe ser tenida muy presente dentro de las organizaciones:

  • Beneficios estratégicos (retención del cliente, mejora de la penetración del mercado, habilidad para entrar en nuevos mercados)
  • Mejoras de mercado (reducción de precios, mejora de satisfacción del cliente, mayor agilidad de la empresa a adaptarse a los cambios)
  • Beneficios operativos (costes directos más bajos, mejor uso de activos, mejora de la precisión, mejora de la personalización de los servicios, simplificación de procesos)

Problem-Solution Fit vs Product-Market Fit vs Business Model Fit

Durante el desarrollo de una startup, desde que se tiene una idea hasta que es lanzada de forma exitosa al mercado, se debe pasar por una serie de fases para desarrollarla y validarla de forma conveniente. No podemos olvidar que la generación de una proposición de valor es un proceso iterativo que tiene que ser validado constantemente a través de una serie de técnicas y herramientas.

Es decir, no podemos lanzarnos inmediatamente a desarrollar y confeccionar un plan de negocio, sino que lo que debemos hacer es comprobar el alcance de esa idea y si hay que modificarla para acercarla a la realidad del mercado. Por lo tanto, estas fases deben de realizarse de forma consecutiva, ya que cada una nos lleva necesariamente a la siguiente. Además, esto ayudará a minimizar el riesgo de fracaso.

  1. Problem Solution Fit (Fase de descubrimiento). En esta fase, se tiene que demostrar que el problema es real y que la proposición de valor es lo suficientemente potente para que alguien esté dispuesto a pagar por ella. Es decir, hemos encontrado una solución válida al problema. En esta fase, la proposición de valor tan sólo se encontraría sobre el papel.
  2. Product Market Fit (Fase de validación). Tras una serie de asunciones, se trata de validar las mismas a través de un conjunto de pruebas y experimentos. De este modo, se comprobaría que hay suficiente mercado y clientes que estén dispuestos a pagar por ello, así como el tamaño del mismo.
  3. Definición final del modelo de negocio (Fase de eficiencia). Aquí, ya estamos comprobando que efectivamente la proposición de valor es escalable y rentable. El modelo de negocio realmente genera valor.

Técnica: R-W-W screen (real, win, worth it)

La RWW screen es una herramienta sencilla que permite orientar las decisiones respecto a nuevos productos y servicios. Su éxito ha conducido a que se desarrollen distintas versiones del RWW screen desde 1980 y ha sido utilizado por distintas compañías como General Electric, Honeywell, Novartis o 3M para evaluar sus proyectos de innovación.

La herramienta RWW screen puede ser utilizada en distintos estados de desarrollo de la innovación para detectar asunciones erróneas, falta de información o conocimientos sobre un ámbito en concreto, posibles fuentes de riesgos y para asegurar que cualquier vía de mejora ha sido explorada. Se utiliza en las fases iniciales de desarrollo de un producto o un servicio para probar el estado del mismo; o en las etapas intermedias para confirmar el valor del proyecto o para apoyar la decisión de su cierre definitivo. Además, puede ser utilizado para identificar y ayudar a solucionar problemas que contaminen un proyecto, contengan un riesgo y que expongan problemas que no se puedan solucionar para descartarlo definitivamente.

Dentro de este framework, cada una de las preguntas tiene que ser necesariamente positiva para llevarnos a la siguiente:

Real

  • El producto es real. Hemos comprobado que: hay una necesidad o deseo por el producto, el cliente puede comprarlo, puede producirse con la tecnología disponible…
  • El mercado es real. Sabemos que el tamaño del mercado es el adecuado, el producto final podrá satisfacer al mercado…

Win

  • El producto puede ser competitivo. Hemos comprobado que el producto dispone de una ventaja competitiva, la ventaja competitiva puede ser sostenible, podemos reducir las vulnerabilidades que se encuentren en el producto…
  • Nuestra empresa puede ser competitiva. Sabemos que nadie puede ofrecer algo similar con los mismos resultados, que nuestros competidores tendrían dificultgades para responder, tenemos mejores recursos que el resto…

Worth

  • El producto puede ser rentable dentro de un riesgo aceptable. Sabemos que los retornos anticipados son más altos que los costes, los riesgos son aceptables, que los cambios en los precios, marketshare y lanzamiento podrían afectar al flujo de caja…
  • El producto tiene sentido desde un punto de vista estratégico. Confiamos en que mejorará la capacidad de la empresa expandiendo su capacidad productiva, capital humano, logística y que no canibalizará otros productos o servicios de la empresa y que si lo hace disponemos de una estrategia respecto a ello.

Las fases de financiación de una startup

La nomenclatura precisa de cada fase de financiación es algo difuso, existen distintas formas de describirlas y que ha ido evolucionando a lo largo del tiempo. En el caso de España, todavía nos encontramos frente a cierta inmadurez del ecosistema, mientras que en EEUU las rondas se definen más o menos por los tamaños de las mismas. Por lo tanto, la descripción de cada fase que sigue es algo más aproximado y dependiendo del interlocutor puede variar. Sin embargo, como guía puede resultar de cierta utilidad:

  1. Seed Capital (Capital Semilla). En esta fase se obtiene tanto el Problem Solution Fit y una fase incipiente del Product Market-Fit. Es una fase embrionaria e inicial donde la idea se traslada a la definición de un producto cuya salida es disponer de un PoC (Proof of Concept). Debido a que sólo se dispone de una idea, lo mejor es tratar de superar esta fase con recursos propios con el denominado Capital FFF (Family, fools & friends). Estos FFF son personas muy cercanas al emprendedor o que creen ciegamente en su idea y confían en que podrá llevarla hasta el siguiente nivel. En esta primera fase, los fondos son 100.000 € aproximadamente.
  2. Early stage. Esta fase consiste en evolucionar lo máximo posible hacia el Product Market Fit, consiguiendo los primeros clientes. Es una etapa para la generación de métricas y la validación del producto. Aquí, las startups ya se encontrarían dentro de programas de incubación y de aceleración, además de estar ya en conversaciones con Business Angels, aunque también es cierto que hay algunos Venture Capital especializados en esta fase. En este caso, el ratio económico se situaría entre los 100.000 y 300.000 €.
  3. Fase Growth. Según las empresas van validando su escalabilidad, van adquiriendo más valor y las inversiones son más grandes. En esta fase, se validan los canales de captación y se plantea abrir nuevos verticales para que la startup crezca más. En esta caso, ya comienzan las Series A donde se captan millones de euros de inversión y suele ser el terreno para los VCs. De forma aproximada, las Series A alcanzarían el millón de euros, las Series B hasta 3 millones de euros, las Series C hasta 16 millones de euros, las Series D 20 millones…
  4. Fase Expansión. El objetivo en este caso es escalar tanto en mercados como en verticales. Suelen sucederse tanto las rondas de inversión cada vez más grandes para poder favorecer esta expansión. Si la empresa tiene bastante éxito, puede plantearse realizar una salida a bolsa de la compañía (IPO en inglés) mediante los mercados financieros tradicionales.

La búsqueda de recursos para hacer crecer a una Startup

Una de las cosas a tener presente cuando se busca recursos para hacer crecer tu startup es el grado de madurez de la misma y el desarrollo de su producto o servicio. Hay agentes dentro del ecosistema mejores y peores dependiendo si nos encontramos en early-stage o en Growth. Esto es importante puesto lo que no deseamos es estar desperdiciando recursos buscando interlocutores que no son adecuados atendiendo la fase en la que nos encontremos. No hay que olvidar que la mejor situación es financiar una startup con sus propios clientes, es decir, que ya tenga recursos suficientes para financiar su escalado.

  • Incubadoras. Estas organizaciones buscan futuras startups que tengan cierto potencial en el mercado en el que se posicionan. Ponen a disposición de los emprendedores de un espacio y un equipo de expertos que les ayudan y asesoran para tratar de desarrollar su proyecto. En esencia, ayudan a las startups a crear su propia idea de negocio hasta que consiguen obtener sus primeros beneficios. El objetivo es desarrollar, dependiendo del estado un PoC (Proof of Concept) o bien un Producto Mínimo Viable (Minimal Viable Product) para validar el Product Market Fit. Esto es encontrar a un público que esté dispuesto a pagar por ello.
  • Aceleradoras. Las aceleradoras buscan desarrollar un proyecto que ya está lanzado con la intención de obtener beneficios reales de la startup nada más que salgan al mercado. Se apoyan mucho en metodologías Agile para la transición desde ideas hasta productos reales. Desarrollan y profundizan otros ámbitos como el producción, marketing, logística, etc. para preparar a la startup a encontrar su motor de crecimiento. En las aceleradoras, las startups tienen su ámbito para diseñar y probar su escalabilidad, conseguir clientes, captar financiación, etc.
  • Business Angels. Puede tratarse de una persona o un grupo de personas que hacen inversiones a startups en sus fases iniciales de desarrollo. Suelen ser personas que han emprendido, han tenido cierto éxito y quieren devolver al ecosistema de innovación las oportunidades que han tenido. Son una buena fuente de contactos y de mentoring gracias al conocimiento adquirido.
  • Venture Capital. Es un grupo de personas que crean su propio fondo de inversión fundamentalmente para la obtención de réditos por lo que están interesados en financiar a la startups para poder vender a posteriori su participación. Tienen una relación muy específica con las startups invertidas, aunque entran con la intención de deshacer la inversión con una multiplicación del 10 o 20 de la misma.

Principios de la metodología agile

El desarrollo de la metodología Agile viene gestándose desde hace treinta años. Hay que tener presente que, más que un método de trabajo, Agile es una filosofía de trabajo que dispone de herramientas para llevarlo a cabo. La metodología Agile consiste en procesos sobre los que prima la flexibilidad para resolver proyectos que necesitan agilidad y rapidez.

Fundamentalmente, se busca que los equipos sean horizontales siendo el propio equipo el que toma las decisiones. No hay un responsable (o varios de ellos) sobre el producto final sino que hay una persona que gestiona y asigna las tareas a ejecutar. Además, el Agile desmenuza el proyecto a desarrollar en pequeñas partes. Estas piezas son clave y se trata de trabajar una a una. Obviamente, hay tareas que necesitan estar finalizadas para que comience la siguiente, pero las metodologías a aplicar permiten la visualización del estado global del proyecto.

Agile pone el foco en la interacción, el trabajo en equipo, el feedback y el diálogo para la consecución de los objetivos. Por lo tanto, los equipos tienen claro su foco y la distribución de los procesos; lo que permite planificar y prever y tomar decisones rápidamente según avanza el proyecto. Hay que tener presente que los proyectos no son estáticos, según se avanza en los trabajos con ellos se generan dinamismos y el equipo debe saber adaptarse a las circunstancias y al estado de desarrollo del proyecto. Para ello, se deben establecer indicadores concretos que permitan tomar decisiones rápidas atendiendo al avance y a los problemas que puedan surgir.

La metodología se ha aplicado en distintos ámbitos de las organizaciones, si bien es cierto que no se ha llegado a implementar correctamente en todos los casos, es un método exitoso de gestionar ciertos proyectos. Finalmente, los principios de la metodología Agile son:

  1. Satisfacción del cliente. Es el principio fundamental de todo el proceso. Se alcanza a través de la entrega de productos de valor que cubran una necesidad real.
  2. Bienvenidos los nuevos requisitos. Que se produzcan cambios sobre la marcha no es necesariamente que el planteamiento inicial sea incorrecto. Cualquier sugerencia encaminada a mejorar el producto es bienvenida.
  3. Entregas por semanas. El compromiso de los equipos es la entrega de distintas tareas cada semana, para ello se divide el trabajo en fases productivas.
  4. Es posible medir el progreso. El progreso necesariamente se debe de medir en indicadores concretos.
  5. Desarrollo sostenible. Cómo se ejecutan los proyectos debe garantizar su continuidad.
  6. Trabajo cercano. Los líderes de los proyectos deben ejercer su labor en el mismo terreno donde tienen lugar las tareas y no desde los despachos.
  7. Conversación cara a cara. El responsable tiene que comunicar de forma eficaz los mensajes que quiere hacer llegar al equipo, priorizando la forma presencial. Además, es muy recomendable las reuniones periódicas tanto con el cliente como con sus colaboradores.
  8. Motivación y confianza. Los procesos sólo tendrán éxito si quienes los llevan a cabo son personas motivadas y que interactúan en climas de confianza y solidaridad.
  9. Excelencia técnica y buen diseño.
  10. Simplicidad. Las tareas que se asignan han de ser lo más sencillas posible en cuanto a su ejecución. Si alguna no puede ser ejecutada en esos términos, debe ser dividida en iteraciones hasta que se reduzca su nivel de complejidad.
  11. Autogestión de los equipos. Si bien debe existir una figura que monitorice los equipos estos deben ser capaces de organizarse por sí mismos.
  12. Adaptación circunstancias cambiantes. Los proyectos no suelen finalizar de la misma forma que comenzaron, por lo que es indispensable que quienes lo ejecutan puedan adaptarse a las circunstancias que puedan surgir durante el desarrollo del mismo.

Cómo no medir la innovación

El entorno competitivo actual es totalmente diferente al entorno industrial cuando las métricas que medían la innovación nacieron. Debido a que la mayoría de las métricas tienen en cuenta los benchmarks de empresas establecidas que fueron exitosas con sus productos, las métricas tienden a medir las inversiones en I+D y en tecnología. Si bien es cierto que estas métricas pueden ser válidas a la hora de encauzar la inversión y la medición de resultados, suelen dar una visión limitada.

También se da la paradoja que se trata de medir todo y con diferentes criterios, lo que da lugar a una saturación de métricas que provoca justamente lo contrario de lo que se busca, que es tratar de medir la información, y dan escaso valor.

Las mejores soluciones para realizar estas mediciones parten desde la simplicidad hacia la complejidad, asumiendo que la innovación parte de distintas sinergias que se complementan con otros factores. Por lo tanto, hay que indicar que se debe evitar:

  1. Desajuste entre la estrategia de la innovación y las métricas de desempeño.
  2. La estrategia de innovación se suele definir y abordar en el más alto nivel de la organización, sin embargo se suele tender a medir la innovación atendiendo a los incentivos de los incentivos para empleados. Es importante tratar de evitar que los empleados se centren demasiado entre su efectividad y lo que realmente debería hacer avanzar la estrategia de la innovación. Por ello, debe evitarse la definición de métricas que midan objetivos a medio plazo y se centren más en el largo plazo.
  3. Distintos tipos de innovación se miden igual Parece obvio que distintos tipos de innovación en distintos estadios del funnel de innovación deberían ser medidos a través de métricas individuales. Sin embargo, es más sencillo decirlo que hacerlo. De hecho, es más fácil medir los avances de la innovación incremental puesto que se pueden medir con los resultados previos. Pero sucede lo contrario con las innovaciones disruptivas. Esto es así debido a que las innovaciones disruptivas generan en un principio una base de clientes pequeña, con márgenes bajos y muchos riesgos; por lo que medir este tipo de innovaciones es mucho más complicado.
  4. Sólo medir los resultados, olvidándose de las entradas En muchas ocasiones, se suele medir tan sólo los resultados de una innovación sin tener presentes las entradas. El problema con las métricas de resultados es que sólo dan una visión ya pasada de la innovación, teniendo sólo presente lo que se hacía en el pasado. Además, la medición con estas métricas no ofrecen mucho margen hacia la posibilidad de realizar cambios. Por lo tanto, lo mejor es realizar mediciones sobre el progreso y los resultados, y mantener un balance entre ambas.
  5. Medir demasiado. Poseer un exceso de KPIs, requiere que constantemente se lleve un seguimiento de demasiadas cosas y en muchas ocasiones no merece el esfuerzo. Además, puede conducir a la confusión y la frustración, lo que deriva en que las personas no sepan en qué deben centrarse.
  6. No medir lo suficiente. Por otro lado, se debe poder tomar decisiones basándose en indicadores que indiquen qué está funcionado, qué no y porqué. Por supuesto que esto no va a suceder con tan sólo una métrica, por lo que hay que encontrar un balance entre distintos tipos de métricas.
  7. Falta de un balance entre métricas cualitativas y cuantitativas. Aunque puede ser interesante tener las métricas de cuántas patentes se han registrado a lo largo de un período de tiempo, esto no necesariamente va a permitir la supervivencia de una empresa. También es importante poder medir la satisfacción de un cliente, la retención de clientes, recopilar información de cómo están funcionando los productos o los servicios, etc. De hecho, generar innovaciones está bien, pero generar innovaciones que creen valor al cliente es algo totalmente distinto.
  8. No mantener los KPIs de la innovación actualizados Para asegurarse de que la organización puede reaccionar a los cambios en tiempo y gestionar los procesos de innovación de forma correcta, se debe estar seguro que las métricas son relevantes y se encuentran actualizadas. Cuanto más se sea consciente de cómo las métricas trabajan en realidad, se podrán realizar comprobaciones regulares y ver si los KPIs definidos se encaminan hacia la dirección correcta.

La coopetición ya es una necesidad

La estrategia de coopetición es un neologismo utilizado para describir la competición cooperativa y que sucede a niveles tanto inter-organizacionales o intra-organizacionales. Giovanni Battista y Giovanna Padula fueron los primeros en acuñar el término en 2002. Consideraron que las organizaciones cooperan cuando cada una crea un mayor valor si se comparan con el valor creado sin interacción y luchan para obtener una ventaja competitiva. Pero la coopetición tiene lugar cuando las compañías que están en el mismo mercado trabajan conjuntamente para la exploración del conocimiento y la investigación de nuevos productos y al mismo tiempo compiten por la cuota de mercado de sus productos y en la explotación del conocimiento creado. Cuando las empresas aprenden a trabajar de forma conjunta, los competidores de la industria pueden llegar a un mercado global más grande, apalancándose en una proposición de valor única.

En cualquier caso, hay que tener presente que el crecimiento en una industria es frecuentemente dependiente de cierto nivel de adaptación entre los keyplayers, pero gracias a la digitalización de la economía las organizaciones se dan cuenta que no pueden ir solas. Para crecer dentro de un ecosistema digital de servicios, las empresas necesitan de estrategias que abarquen tanto aspectos de competición como de cooperación.

La necesidad de la cooperación está bastante clara en el entorno competitivo actual, sin embargo hay que tener presente las fronteras entre los comportamientos tanto colaborativos como los combativos, así como permitir una estrategia que tenga la suficiente flexibilidad como para permitir la creación del máximo valor.