Marcos Ros

Estrategia, Innovación, Complejidad y Nuevas Tecnologías

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Mes: enero 2019

Cómo no medir la innovación

El entorno competitivo actual es totalmente diferente al entorno industrial cuando las métricas que medían la innovación nacieron. Debido a que la mayoría de las métricas tienen en cuenta los benchmarks de empresas establecidas que fueron exitosas con sus productos, las métricas tienden a medir las inversiones en I+D y en tecnología. Si bien es cierto que estas métricas pueden ser válidas a la hora de encauzar la inversión y la medición de resultados, suelen dar una visión limitada.

También se da la paradoja que se trata de medir todo y con diferentes criterios, lo que da lugar a una saturación de métricas que provoca justamente lo contrario de lo que se busca, que es tratar de medir la información, y dan escaso valor.

Las mejores soluciones para realizar estas mediciones parten desde la simplicidad hacia la complejidad, asumiendo que la innovación parte de distintas sinergias que se complementan con otros factores. Por lo tanto, hay que indicar que se debe evitar:

  1. Desajuste entre la estrategia de la innovación y las métricas de desempeño.
  2. La estrategia de innovación se suele definir y abordar en el más alto nivel de la organización, sin embargo se suele tender a medir la innovación atendiendo a los incentivos de los incentivos para empleados. Es importante tratar de evitar que los empleados se centren demasiado entre su efectividad y lo que realmente debería hacer avanzar la estrategia de la innovación. Por ello, debe evitarse la definición de métricas que midan objetivos a medio plazo y se centren más en el largo plazo.
  3. Distintos tipos de innovación se miden igual Parece obvio que distintos tipos de innovación en distintos estadios del funnel de innovación deberían ser medidos a través de métricas individuales. Sin embargo, es más sencillo decirlo que hacerlo. De hecho, es más fácil medir los avances de la innovación incremental puesto que se pueden medir con los resultados previos. Pero sucede lo contrario con las innovaciones disruptivas. Esto es así debido a que las innovaciones disruptivas generan en un principio una base de clientes pequeña, con márgenes bajos y muchos riesgos; por lo que medir este tipo de innovaciones es mucho más complicado.
  4. Sólo medir los resultados, olvidándose de las entradas En muchas ocasiones, se suele medir tan sólo los resultados de una innovación sin tener presentes las entradas. El problema con las métricas de resultados es que sólo dan una visión ya pasada de la innovación, teniendo sólo presente lo que se hacía en el pasado. Además, la medición con estas métricas no ofrecen mucho margen hacia la posibilidad de realizar cambios. Por lo tanto, lo mejor es realizar mediciones sobre el progreso y los resultados, y mantener un balance entre ambas.
  5. Medir demasiado. Poseer un exceso de KPIs, requiere que constantemente se lleve un seguimiento de demasiadas cosas y en muchas ocasiones no merece el esfuerzo. Además, puede conducir a la confusión y la frustración, lo que deriva en que las personas no sepan en qué deben centrarse.
  6. No medir lo suficiente. Por otro lado, se debe poder tomar decisiones basándose en indicadores que indiquen qué está funcionado, qué no y porqué. Por supuesto que esto no va a suceder con tan sólo una métrica, por lo que hay que encontrar un balance entre distintos tipos de métricas.
  7. Falta de un balance entre métricas cualitativas y cuantitativas. Aunque puede ser interesante tener las métricas de cuántas patentes se han registrado a lo largo de un período de tiempo, esto no necesariamente va a permitir la supervivencia de una empresa. También es importante poder medir la satisfacción de un cliente, la retención de clientes, recopilar información de cómo están funcionando los productos o los servicios, etc. De hecho, generar innovaciones está bien, pero generar innovaciones que creen valor al cliente es algo totalmente distinto.
  8. No mantener los KPIs de la innovación actualizados Para asegurarse de que la organización puede reaccionar a los cambios en tiempo y gestionar los procesos de innovación de forma correcta, se debe estar seguro que las métricas son relevantes y se encuentran actualizadas. Cuanto más se sea consciente de cómo las métricas trabajan en realidad, se podrán realizar comprobaciones regulares y ver si los KPIs definidos se encaminan hacia la dirección correcta.

La coopetición ya es una necesidad

La estrategia de coopetición es un neologismo utilizado para describir la competición cooperativa y que sucede a niveles tanto inter-organizacionales o intra-organizacionales. Giovanni Battista y Giovanna Padula fueron los primeros en acuñar el término en 2002. Consideraron que las organizaciones cooperan cuando cada una crea un mayor valor si se comparan con el valor creado sin interacción y luchan para obtener una ventaja competitiva. Pero la coopetición tiene lugar cuando las compañías que están en el mismo mercado trabajan conjuntamente para la exploración del conocimiento y la investigación de nuevos productos y al mismo tiempo compiten por la cuota de mercado de sus productos y en la explotación del conocimiento creado. Cuando las empresas aprenden a trabajar de forma conjunta, los competidores de la industria pueden llegar a un mercado global más grande, apalancándose en una proposición de valor única.

En cualquier caso, hay que tener presente que el crecimiento en una industria es frecuentemente dependiente de cierto nivel de adaptación entre los keyplayers, pero gracias a la digitalización de la economía las organizaciones se dan cuenta que no pueden ir solas. Para crecer dentro de un ecosistema digital de servicios, las empresas necesitan de estrategias que abarquen tanto aspectos de competición como de cooperación.

La necesidad de la cooperación está bastante clara en el entorno competitivo actual, sin embargo hay que tener presente las fronteras entre los comportamientos tanto colaborativos como los combativos, así como permitir una estrategia que tenga la suficiente flexibilidad como para permitir la creación del máximo valor.

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