La coopetición ya es una necesidad

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La estrategia de coopetición es un neologismo utilizado para describir la competición cooperativa y que sucede a niveles tanto inter-organizacionales o intra-organizacionales. Giovanni Battista y Giovanna Padula fueron los primeros en acuñar el término en 2002. Consideraron que las organizaciones cooperan cuando cada una crea un mayor valor si se comparan con el valor creado sin interacción y luchan para obtener una ventaja competitiva. Pero la coopetición tiene lugar cuando las compañías que están en el mismo mercado trabajan conjuntamente para la exploración del conocimiento y la investigación de nuevos productos y al mismo tiempo compiten por la cuota de mercado de sus productos y en la explotación del conocimiento creado. Cuando las empresas aprenden a trabajar de forma conjunta, los competidores de la industria pueden llegar a un mercado global más grande, apalancándose en una proposición de valor única.

En cualquier caso, hay que tener presente que el crecimiento en una industria es frecuentemente dependiente de cierto nivel de adaptación entre los keyplayers, pero gracias a la digitalización de la economía las organizaciones se dan cuenta que no pueden ir solas. Para crecer dentro de un ecosistema digital de servicios, las empresas necesitan de estrategias que abarquen tanto aspectos de competición como de cooperación.

La necesidad de la cooperación está bastante clara en el entorno competitivo actual, sin embargo hay que tener presente las fronteras entre los comportamientos tanto colaborativos como los combativos, así como permitir una estrategia que tenga la suficiente flexibilidad como para permitir la creación del máximo valor.

El componente humano en la Inteligencia Artificial

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Que nadie se asuste (todavía), en realidad la Inteligencia Artificial (IA) sólo es buena actualmente para hacer cosas muy concretas y en un ámbito limitado (en el que le programaron). Pero esto no quiere decir que no estemos o nos encaminemos hacia un horizonte en que el Machine Learning y la IA nos superen. Y si esto es previsible, puesto que se les considerarán más precisas que las mentes humanas, puede ser que no lleguemos a entender muy bien el porqué.

No es difícil encontrar titulares sobre los últimos avances de la Inteligencia Artificial. Algunos de ellos, porqué no decirlo, un poco apocalípticos. Pero hay que reconocer que en ocasiones, estos mismos titulares son divertidos. Como el caso de Microsoft con su Inteligencia Artificial conectada a Twitter en forma de chatbot (de nombre Tay) que interactuaba con aquellos que querían hablar con ella. Aquella IA artificial descubrió, es posible de la forma más calamitosa posible, que el ser humano tiende a extremos y que hay que entender el contexto y con quién estás tratando. Lo que le sucedió es que los usuarios de Twitter comenzaron a trolearla y al final gracias a su aprendizaje se convirtió en un usuario racista y de extrema derecha mientras los usuarios seguían jaleándola para que se comportase de esa manera. El bochorno de Microsoft pudo ser mayúsculo, ya que descubrió que su experimento se le había ido de las manos hacia el extremo, la IA tuvo que ser retirada. Sin embargo, no debemos olvidar que la Investigación y Desarrollo se fundamenta precisamente en eso, en experimentar aunque las cosas no salgan como uno esperase en un primer moemnto.

Pero Microsoft no es la única que ha experimentado con IA y sus experimentos han salido un tanto bizarros. Facebook diseñó y programó dos IAs que tenían que negociar intercambios a través de objetos un tanto banales. Pero pronto, en la búsqueda de la eficiencia, las IAs comenzaron a negociar en un lenguaje que se tornaba inteligible para los humanos y llegado cierto punto tuvieron que detener el experimento puesto que los técnicos de Facebook no tenían forma de entender cómo se estaba desarrollando el experimento. Las dos IAs habían compuesto un lenguaje propio y los investigadores de Facebook tuvieron que apagar el experimento.

En ocasiones no es culpa de los algoritmos el alcanzar decisiones o tener comportamientos equivocados. El sistema de inteligencia artificial COMPAS que usan los jueces en EE UU como asesor tiene un sesgo y tiende a desaconsejar la libertad a los negros más a menudo que a los blancos. Sin embargo, este sesgo está heredado ya que las bases de datos que usan los algoritmos para la toma de decisiones proviene de la policía estadounidense y si esos datos ya se encuentran influenciados por decisiones tomadas previamente por los humanos, los algoritmos también acaban estándolo.

Amazon también ha sufrido en sus carnes la falta de atino en sus algoritmos. De hecho, tuvo que dejar de utilizar un programa de selección de personal puesto que tenía una preferencia hacia el sexo masculino, descartando a las candidatas que se presentaban a ciertos puestos, especialmente en aquellos trabajos que tuviesen un perfil técnico.

Las razones de esto, de nuevo, se encontraba en los datos que se había utilizado para entrenar al sistema. Diez años de perfiles en la compañía con antiguos candidatos en los que se demostraba el predominio en el sector de los hombres. El algoritmo entendió que los hombres eran mejores que las mujeres para ciertos puestos y comenzó a penalizarlas.

Pero no sólo las IAs producen situaciones catastróficas. También son un éxito, pero lo son tanto que no sabemos porqué lo son. Uno de estos ejemplos la utilización de DeepMind de Google para la detección de enfermedades a través de un escáner del ojo de los pacientes. Utilizando técnicas de Machine Learning, el sistema se ha convertido en tan efectivo que los desarrolladores no saben cómo el sistema ha llegado a esas conclusiones. Es decir, se ha convertido en una caja negra (black box) de la que es un misterio cómo ha llegado a ese punto. Esto es bastante interesante puesto que un sistema artificial ha generado un conocimiento del que, de momento, no podemos extraer ninguna conclusión puesto que no sabemos cómo se ha generado.

Las preguntas pueden dar mejores resultados en el Brainstorming

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El Brainstorming (tormenta de ideas o lluvia de ideas) es una técnica creativa que se ha utilizado durante décadas para la resolución de problemas específicos de forma grupal mediante la recolección de una lista de ideas que se generan de forma espontánea por las personas que participan en él. Uno de sus objetivos es la eliminación o evasión de las inhibiciones tratando de que los participantes piensen de forma libre y que sugieran la mayor cantidad posible de ideas de la forma más libre posible. Todas las ideas se apuntan sin ser criticadas.

Su origen parte de 1939 cuando Alex F. Osborn comenzó a desarrollar técnicas y métodos para la resolución de problemas creativos. En aquel momento, se encontraba frustrado porque sus empleados no eran capaces de desarrollar ideas de forma individual, por lo que comenzó a realizar sesiones grupales. En ese momento, descubrió que la cantidad y la calidad de las ideas era superior.

Las reglas básicas en este tipo de actividades son: La eliminación de toda crítica reservando la evaluación para una fase posterior; fomentar el pensamiento libre permitiendo las ideas imposibles o inimaginables incluso que pudiesen fomentar la risa en algún momento de la sesión; la cantidad de ideas es importante ya que a mayor número de ideas es más fácil escoger entre ellas, además que las primeras 20-30 ideas no sean ni las más frescas ni las más creativas a escoger; y finalmente se persigue un efecto multiplicador, buscando la combinación de ideas y sus mejoras.

Por otro lado, hay que señalar que existen distintas variantes dentro del brainstorming: nominal group technique, group passing technique, team idea mapping method, directed brainstorming, guided brainstorming, individual brainstorming y el question brainstorming.

Uno de los debates recientes sobre esta técnica es si es más eficiente realizar estas tormentas de ideas sobre preguntas más que sobre respuestas. Si se realiza sobre preguntas, se ha descubierto que es mucho más sencillo evitar los sesgos cognitivos y preconcepciones. De este modo, los participantes adoptan un modo de pensar mucho más creativo y les da un sentimiento de control mucho más profundo.

Sin embargo, hay que tener presente que no todas las preguntas son iguales. Por ejemplo, las preguntas son mucho más productivas cuando son abiertas y no cerradas, cortas frente a las largas y simples frente a las complejas. Tienen que ser descriptivas (qué funciona y qué no; porqué) frente a las especulativas (y si, deberíamos, porqué no…). Hay que evitar exponer las preguntas de forma agresiva ya que se genera un ambiente tóxico…

Por otro lado, en estas sesiones, es sencillo que las personas más experimentadas o con rango superior traten de responder las preguntas que se lancen de forma espontánea. Esto puede ser comprensible, pero puede resultar una pérdida de tiempo ya que lo interesante es la obtención de una cantidad importante de ideas y de problemas.

La inevitabilidad de la destrucción creativa

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ideaAunque pueda parecer un término violento (que lo es), el término acuñado por Werner Sombart y popularizado por Josep Schumpeter simplemente hace referencia al reemplazo de servicios y productos asentados en el mercado por otros más nuevos, innovadores o simplemente más eficientes. Hay que señalar el término “innovadores” porque la Innovación consiste en muchas ocasiones el reemplazo o la sustitución de un producto, un bien o un servicio por otros. Aunque la historia está plagada de ejemplos, uno de ellos icónico por su actualidad y bastante ilustrativo, sería el iPhone.

Presentado en 2007, el iPhone no era algo completamente nuevo (los smartphones ya existían), ya permitían realizar todo lo que Steve Jobs anunció que haría. Incluso el CEO de Apple se permitió el lujo de situar en una matriz porqué el iPhone era mejor que el resto de los denominados smartphones. Sin embargo, el nuevo dispositivo de Apple era mucho más eficiente que el resto, ofrecía una pantalla mejor y una capacidad de respuesta mucho mayor. El iPhone redefinió lo que era un smartphone y desde entonces no hemos visto un gran cambio dentro del segmento de los teléfonos móviles inteligentes respecto a aquella filosofía que fue rediseñada Jobs junto a su equipo.

Pero, aunque el teléfono de Apple parecía un salto cualitativo impresionante, la mayor innovación vino después. La primera versión del iPhone era muy próxima a lo que hacían los teléfonos de entonces, sin embargo el iPhone fue capaz de crear un ecosistema nuevo, un mercado totalmente nuevo en el que se introdujeron millones de desarrolladores para dotar de contenidos a aquella máquina y las subsiguientes e incluso a otra categoría de producto que sería el iPad. Al tratarse de un ecosistema controlado por una sola marca, tendríamos una especie de monopolio donde las reglas las establecería aquella que controlase el mercado. Posteriormente, surgieron otros marketplaces similares, aunque la rentabilidad de los mismos no es similar ni mucho menos a la del sistema operativo iOS.

Quiero remarcar aquí que seguro que hay muchos más ejemplos y seguramente más antiguos de destrucción creativa como podría ser la imprenta de Gutemberg. En cualquier caso, se considera como primer ejemplo de destrucción creativa dentro del ámbito industrial la que ideó y diseñó William Lee. En 1583, Isabel I (1558-1603) había dictado una norma que obligaba a que todo su pueblo estuviese obligado a llevar un gorro de punto. Lee regresó a casa tras finalizar sus estudios en la Universidad de Cambridge y se percató que su madre y sus hermanas dedicaban las tardes a tejer esos gorros. Sin embargo, el proceso era muy laborioso y pesado; pero consideró que si todo el proceso tenía como protagonista dos agujas y un hilo, ¿por qué no podrían utilizarse varias agujas?

Para 1589, ya tenía su máquina de hacer medias y estaba a punto de cambiar la industria textil para siempre. Viajó a Londres para mostrarle a la reina la utilidad de aquella máquina y que le otorgase una patente para proteger la invención. Tras un proceso laborioso para acondicionar la máquina y tras la visita de la reina, aquella se mostró horrorizada ya que las consecuencias podrían ser terribles para sus súbditos. Lee no se desanimó y probó suerte en Francia y con el sucesor de la reina Isabel sin mucha fortuna. Actualmente, las máquinas de confección de telas se basan en los principios de Lee a pesar de que en aquel momento sólo provocaron pavor.

Estos dos ejemplos, nos acercan a los cinco puntos donde Schumpeter consideraba que se producía una innovación y por lo tanto la destrucción creativa:

  • La introducción de un nuevo bien.
  • La introducción de un nuevo método de producción o comercialización de bienes existentes.
  • La apertura de nuevos mercados.
  • La conquista de una nueva fuente de materias primas.
  • La creación de un nuevo monopolio o la destrucción de uno existente.

A la holocracia le cuesta consolidarse

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holocracy

La holocracia es una nueva forma de organización empresarial surgida en Silicon Valley y ha sido aplicada en empresas como Zappos o Medium. Su origen puede enmarcarse a mediados de los años 90, cuando era necesaria la adopción de un sistema mucho más ágil y rápido de introducción de innovaciones en las empresas sujetas al cambio constante. A lo largo de esos años, surgieron iniciativas como el Agile Manifesto o la Wireachy, aunque no fue hasta la creación de Ternary Software en 2001 cuando las piezas comenzaron a encajar. Brian Robertson consiguió consolidar una forma mucho más democrática de gestionar las organizaciones. Para 2007, Robertson había evolucionado su idea gracias al trabajo del filósofo Ken Wilber que derivó en la publicación en 2015 del libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World.

Este nuevo de organización trata de que en las empresas no existan cargos, ni directivos o jerarquías. Cada “departamento” de la empresa se autoorganiza en círculos con una estructura plana. Cada trabajador adopta uno o varios roles dentro de cada círculo, gestionando el trabajo de una forma muy transparente. El objetivo es que la empresa se convierta en un sistema autoorganizado y auto-regulado que se enfoque hacia el emprendimiento, el liderazgo ejercido por cada persona, hacia el aumento de la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad de cada uno.

Los elementos que componen la holocracia son los siguientes:

  • Dirección dinámica, basada en el análisis y comprensión del momento actual, optimizándola con la inclusión de nuevos insights.
  • Organización por círculos. La organización se compone de grupos o círculos semiautónomos y autorregulados con responsabilidad directa sobre la ejecución, control y seguimiento de objetivos. Estos círculos sustituyen a los tradicionales departamentos de empresa.
  • Doble enlace. Cada uno de los círculos o grupos de trabajo definidos se relaciona con los de mayor responsabilidad compartiendo por lo menos dos miembros. De esta manera, se conforma un “feedback loop” que asegura la transmisión de información a través de los círculos.
  • Procesos de toma de decisiones por asentimiento. Las decisiones en los círculos de trabajo no provienen de la jerarquía, sino que es el propio círculo el que a través de un proceso de integración de aportaciones y ausencia de objeciones toma sus propias decisiones atendiendo a los intereses de la empresa.
  • Adaptación dinámica. Los círculos de trabajo son una forma de organización interna ágil que asegura la adaptación al entorno cambiante. Al ser grupos de trabajo por proyectos o áreas y no departamentos estancos, es posible modificar la estructura para adaptarla a las nuevas condiciones de la organización.

Sin embargo, no ha sido sencillo trasladar esas ideas hacia la realidad a pesar de que la innovación competitiva ha sido uno de sus mayores drivers. La mayor innovación de la Holocracia ha sido separar los trabajos en roles. Así, dos personas distintas con distintas habilidades y conocimientos podrían desempeñar un rol perfectamente. Pero, la transición no ha sido sencilla y en Zappos las tensiones internas emergieron pronto sobre todo debido a las reuniones asamblearias y difíciles de manejar, mientras que en Medium, se abandonó este sistema porque aumentaba la burocracia.

Las trampas de la innoganda (innovación + propaganda)

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El artículo de Anthony Scott, How to Tell If a Company Is Good at Innovating or Just Good at PR, me hace reflexionar no sólo sobre la innovación desde el ámbito privado sino también desde el punto de las administraciones públicas.

El artículo de Scott publicado en la Harvard Business Review realiza un análisis sobre los deseos de transmitir que toda empresa se asemeja en algunos aspectos a Google, Amazon, Apple, Pixar o Tesla. Según Scott, las prácticas de relaciones públicas empresariales se enfocan hacia la transmisión de ese mensaje, aunque considera que ese mensaje puede convertirse en una trampa tendida por ellas mismas autoconvenciéndose realmente lo que difunden.

Para el autor, la innovación debe enfocarse de una forma estratégica, buscando y generando mecanismos de innovación de forma rigurosa, dando recursos de una forma continua y decidida, monitorizando y analizando metódicamente el entorno, la competencia, los nuevos desarrollos… La innovación debe ser alimentada cuidadosamente y no es suficiente con la contratación de un director de innovación. A ese director se le debe dar los recursos técnicos y humanos suficientes para que pueda cristalizar en acciones concretas. Scott incide que no es suficiente con acercarse a las startups o con crear o apoyar una incubadora para empresas, se debe saber qué, para qué y qué se espera obtener realizando esas inversiones.

Volviendo al principio del artículo, la innovación también se ha convertido en una arma política y la necesidad de convertir en un “país en innovador” se ha convertido en algo perentorio durante la presente crisis económica. Los responsables públicos han tratado de defender la necesidad de construir el próximo “Silicon Valley” o crear el próximo “MIT” en España. Pero parecen obviar que para que un ecosistema innovador como tal emerja, son necesarias varias variables y no sólo la buena voluntad y una breve inyección económica.

  • Social. El miedo al fracaso tiene una fuerte raigambre en la consciencia colectiva española. El discurso político ha tratado de potenciar la superación de esos estigmas mediante la palabra “emprendimiento” y la necesidad de generación de proyectos empresariales nuevos. Pero sólo con una palabra no es posible superar una idea fijada durante lustros, añadiéndose la falta de una cultura económica lo suficientemente sólida.

  • Cultural. El nacimiento de toda empresa parte de la necesidad de encontrar la demanda con su oferta. Sin embargo, muchas personas que fueron despedidas inician sus propios proyectos sin tener en cuenta el ámbito económico en el que se mueven. Muchos nuevos emprendedores lanzan sus proyectos dentro del sector económico desde el que salieron sin tener presente si la demanda será suficiente o si hay otras empresas que están sustituyéndoles. Un ejemplo es el caso del sector de la marroquinería durante la primera década del siglo XXI que fue diezmado por las importaciones chinas. Nuevas empresas surgieron tras el cierre de las anteriores sin tener presente que el juego había cambiado y que no podrían competir con los menores costes chinos.

  • Económico. El miedo al fracaso no sólo es social sino también económico. No existe una cultura inversora en España y se considera que el inversor español suele tener un perfil conservador. Desde el sector financiero, existen muy pocas Venture Capital en España. Además, los análisis de créditos en el sector financiero está más estandarizado que el estadounidense y se desarrolla en base a criterios distintos.

  • Educativo. La formación de los trabajadores españoles es buena, sin embargo se ha acusado a la universidad de vivir desconectada de la realidad empresarial española. Esto puede estar cambiando por factores indirectos como la reducción de plazas docentes en las universidades, lo que provoca que el talento se tenga que desplazar hacia el sector privado o hacia la creación de nuevos proyectos empresariales. Gracias a ello, están surgiendo nuevas startups desde el ámbito educativo más enfocadas al sector privado y con un modelo de negocio adecuado.