La inevitabilidad de la destrucción creativa

ideaAunque pueda parecer un término violento (que lo es), el término acuñado por Werner Sombart y popularizado por Josep Schumpeter simplemente hace referencia al reemplazo de servicios y productos asentados en el mercado por otros más nuevos, innovadores o simplemente más eficientes. Hay que señalar el término “innovadores” porque la Innovación consiste en muchas ocasiones el reemplazo o la sustitución de un producto, un bien o un servicio por otros. Aunque la historia está plagada de ejemplos, uno de ellos icónico por su actualidad y bastante ilustrativo, sería el iPhone.

Presentado en 2007, el iPhone no era algo completamente nuevo (los smartphones ya existían), ya permitían realizar todo lo que Steve Jobs anunció que haría. Incluso el CEO de Apple se permitió el lujo de situar en una matriz porqué el iPhone era mejor que el resto de los denominados smartphones. Sin embargo, el nuevo dispositivo de Apple era mucho más eficiente que el resto, ofrecía una pantalla mejor y una capacidad de respuesta mucho mayor. El iPhone redefinió lo que era un smartphone y desde entonces no hemos visto un gran cambio dentro del segmento de los teléfonos móviles inteligentes respecto a aquella filosofía que fue rediseñada Jobs junto a su equipo.

Pero, aunque el teléfono de Apple parecía un salto cualitativo impresionante, la mayor innovación vino después. La primera versión del iPhone era muy próxima a lo que hacían los teléfonos de entonces, sin embargo el iPhone fue capaz de crear un ecosistema nuevo, un mercado totalmente nuevo en el que se introdujeron millones de desarrolladores para dotar de contenidos a aquella máquina y las subsiguientes e incluso a otra categoría de producto que sería el iPad. Al tratarse de un ecosistema controlado por una sola marca, tendríamos una especie de monopolio donde las reglas las establecería aquella que controlase el mercado. Posteriormente, surgieron otros marketplaces similares, aunque la rentabilidad de los mismos no es similar ni mucho menos a la del sistema operativo iOS.

Quiero remarcar aquí que seguro que hay muchos más ejemplos y seguramente más antiguos de destrucción creativa como podría ser la imprenta de Gutemberg. En cualquier caso, se considera como primer ejemplo de destrucción creativa dentro del ámbito industrial la que ideó y diseñó William Lee. En 1583, Isabel I (1558-1603) había dictado una norma que obligaba a que todo su pueblo estuviese obligado a llevar un gorro de punto. Lee regresó a casa tras finalizar sus estudios en la Universidad de Cambridge y se percató que su madre y sus hermanas dedicaban las tardes a tejer esos gorros. Sin embargo, el proceso era muy laborioso y pesado; pero consideró que si todo el proceso tenía como protagonista dos agujas y un hilo, ¿por qué no podrían utilizarse varias agujas?

Para 1589, ya tenía su máquina de hacer medias y estaba a punto de cambiar la industria textil para siempre. Viajó a Londres para mostrarle a la reina la utilidad de aquella máquina y que le otorgase una patente para proteger la invención. Tras un proceso laborioso para acondicionar la máquina y tras la visita de la reina, aquella se mostró horrorizada ya que las consecuencias podrían ser terribles para sus súbditos. Lee no se desanimó y probó suerte en Francia y con el sucesor de la reina Isabel sin mucha fortuna. Actualmente, las máquinas de confección de telas se basan en los principios de Lee a pesar de que en aquel momento sólo provocaron pavor.

Estos dos ejemplos, nos acercan a los cinco puntos donde Schumpeter consideraba que se producía una innovación y por lo tanto la destrucción creativa:

  • La introducción de un nuevo bien.
  • La introducción de un nuevo método de producción o comercialización de bienes existentes.
  • La apertura de nuevos mercados.
  • La conquista de una nueva fuente de materias primas.
  • La creación de un nuevo monopolio o la destrucción de uno existente.

A la holocracia le cuesta consolidarse

holocracy

La holocracia es una nueva forma de organización empresarial surgida en Silicon Valley y ha sido aplicada en empresas como Zappos o Medium. Su origen puede enmarcarse a mediados de los años 90, cuando era necesaria la adopción de un sistema mucho más ágil y rápido de introducción de innovaciones en las empresas sujetas al cambio constante. A lo largo de esos años, surgieron iniciativas como el Agile Manifesto o la Wireachy, aunque no fue hasta la creación de Ternary Software en 2001 cuando las piezas comenzaron a encajar. Brian Robertson consiguió consolidar una forma mucho más democrática de gestionar las organizaciones. Para 2007, Robertson había evolucionado su idea gracias al trabajo del filósofo Ken Wilber que derivó en la publicación en 2015 del libro Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World.

Este nuevo de organización trata de que en las empresas no existan cargos, ni directivos o jerarquías. Cada “departamento” de la empresa se autoorganiza en círculos con una estructura plana. Cada trabajador adopta uno o varios roles dentro de cada círculo, gestionando el trabajo de una forma muy transparente. El objetivo es que la empresa se convierta en un sistema autoorganizado y auto-regulado que se enfoque hacia el emprendimiento, el liderazgo ejercido por cada persona, hacia el aumento de la agilidad, la eficiencia, la transparencia, la innovación y la responsabilidad de cada uno.

Los elementos que componen la holocracia son los siguientes:

  • Dirección dinámica, basada en el análisis y comprensión del momento actual, optimizándola con la inclusión de nuevos insights.
  • Organización por círculos. La organización se compone de grupos o círculos semiautónomos y autorregulados con responsabilidad directa sobre la ejecución, control y seguimiento de objetivos. Estos círculos sustituyen a los tradicionales departamentos de empresa.
  • Doble enlace. Cada uno de los círculos o grupos de trabajo definidos se relaciona con los de mayor responsabilidad compartiendo por lo menos dos miembros. De esta manera, se conforma un “feedback loop” que asegura la transmisión de información a través de los círculos.
  • Procesos de toma de decisiones por asentimiento. Las decisiones en los círculos de trabajo no provienen de la jerarquía, sino que es el propio círculo el que a través de un proceso de integración de aportaciones y ausencia de objeciones toma sus propias decisiones atendiendo a los intereses de la empresa.
  • Adaptación dinámica. Los círculos de trabajo son una forma de organización interna ágil que asegura la adaptación al entorno cambiante. Al ser grupos de trabajo por proyectos o áreas y no departamentos estancos, es posible modificar la estructura para adaptarla a las nuevas condiciones de la organización.

Sin embargo, no ha sido sencillo trasladar esas ideas hacia la realidad a pesar de que la innovación competitiva ha sido uno de sus mayores drivers. La mayor innovación de la Holocracia ha sido separar los trabajos en roles. Así, dos personas distintas con distintas habilidades y conocimientos podrían desempeñar un rol perfectamente. Pero, la transición no ha sido sencilla y en Zappos las tensiones internas emergieron pronto sobre todo debido a las reuniones asamblearias y difíciles de manejar, mientras que en Medium, se abandonó este sistema porque aumentaba la burocracia.

Las trampas de la innoganda (innovación + propaganda)

El artículo de Anthony Scott, How to Tell If a Company Is Good at Innovating or Just Good at PR, me hace reflexionar no sólo sobre la innovación desde el ámbito privado sino también desde el punto de las administraciones públicas.

El artículo de Scott publicado en la Harvard Business Review realiza un análisis sobre los deseos de transmitir que toda empresa se asemeja en algunos aspectos a Google, Amazon, Apple, Pixar o Tesla. Según Scott, las prácticas de relaciones públicas empresariales se enfocan hacia la transmisión de ese mensaje, aunque considera que ese mensaje puede convertirse en una trampa tendida por ellas mismas autoconvenciéndose realmente lo que difunden.

Para el autor, la innovación debe enfocarse de una forma estratégica, buscando y generando mecanismos de innovación de forma rigurosa, dando recursos de una forma continua y decidida, monitorizando y analizando metódicamente el entorno, la competencia, los nuevos desarrollos… La innovación debe ser alimentada cuidadosamente y no es suficiente con la contratación de un director de innovación. A ese director se le debe dar los recursos técnicos y humanos suficientes para que pueda cristalizar en acciones concretas. Scott incide que no es suficiente con acercarse a las startups o con crear o apoyar una incubadora para empresas, se debe saber qué, para qué y qué se espera obtener realizando esas inversiones.

Volviendo al principio del artículo, la innovación también se ha convertido en una arma política y la necesidad de convertir en un “país en innovador” se ha convertido en algo perentorio durante la presente crisis económica. Los responsables públicos han tratado de defender la necesidad de construir el próximo “Silicon Valley” o crear el próximo “MIT” en España. Pero parecen obviar que para que un ecosistema innovador como tal emerja, son necesarias varias variables y no sólo la buena voluntad y una breve inyección económica.

  • Social. El miedo al fracaso tiene una fuerte raigambre en la consciencia colectiva española. El discurso político ha tratado de potenciar la superación de esos estigmas mediante la palabra “emprendimiento” y la necesidad de generación de proyectos empresariales nuevos. Pero sólo con una palabra no es posible superar una idea fijada durante lustros, añadiéndose la falta de una cultura económica lo suficientemente sólida.

  • Cultural. El nacimiento de toda empresa parte de la necesidad de encontrar la demanda con su oferta. Sin embargo, muchas personas que fueron despedidas inician sus propios proyectos sin tener en cuenta el ámbito económico en el que se mueven. Muchos nuevos emprendedores lanzan sus proyectos dentro del sector económico desde el que salieron sin tener presente si la demanda será suficiente o si hay otras empresas que están sustituyéndoles. Un ejemplo es el caso del sector de la marroquinería durante la primera década del siglo XXI que fue diezmado por las importaciones chinas. Nuevas empresas surgieron tras el cierre de las anteriores sin tener presente que el juego había cambiado y que no podrían competir con los menores costes chinos.

  • Económico. El miedo al fracaso no sólo es social sino también económico. No existe una cultura inversora en España y se considera que el inversor español suele tener un perfil conservador. Desde el sector financiero, existen muy pocas Venture Capital en España. Además, los análisis de créditos en el sector financiero está más estandarizado que el estadounidense y se desarrolla en base a criterios distintos.

  • Educativo. La formación de los trabajadores españoles es buena, sin embargo se ha acusado a la universidad de vivir desconectada de la realidad empresarial española. Esto puede estar cambiando por factores indirectos como la reducción de plazas docentes en las universidades, lo que provoca que el talento se tenga que desplazar hacia el sector privado o hacia la creación de nuevos proyectos empresariales. Gracias a ello, están surgiendo nuevas startups desde el ámbito educativo más enfocadas al sector privado y con un modelo de negocio adecuado.